随着流量红利时代落幕，互联网巨头的增长开始放缓，纷纷将业绩增长的新预期投向社区零售赛道，布局方向包括社区团购、生鲜电商和社区mini店。互联网巨头不仅线上运营能力突出，还拥有完善的供应链管理与物流体系，全品类布局对传统社区零售有较强的替代性，给线下社区实体店带来了极大冲击。对于社区实体店而言，私域流量无疑是保障生存的核心抓手，而作为私域流量基础的会员体系构建，更是决定成败的关键因素。
很多人手里都揣着十几张会员卡，既有实体卡也有电子卡，但其中大部分都被闲置多年，甚至早已被用户遗忘。传统零售时代的会员卡大多以积分作为模式框架，积分是所有会员制的基础，积分与权益就是会员体系的价值内核。
这类积分会员制采用无差别运营，无法提供差异化的商品与服务，难以满足不同顾客的多样化需求，这是休眠会员产生的主要原因，本质上就是没有精准定位用户、锁定有效流量。在当前零售行业竞争饱和、开启精细化运营的阶段，这种传统会员模式的作用只会越来越小。
#会员制的底层是存量运营
所有商业行为的最终目标都是获得更高的销售额与利润，成本和毛利率是影响经营结果的核心因素，但核心因素要发挥价值，还需要战略定位、商业模式、产品力、品牌护城河等多维度能力支撑，同时离不开系统性运营落地。每个环节都会影响产品和企业的生命周期，也正因如此，零售是一个复杂系统，无法一蹴而就。
从微观视角来看，在渠道层面影响销售额的核心指标是流量、转化率、客单价、复购率和裂变级数，前四个要素的乘积就是销售额，裂变级数则决定了增长的上限。流量是业务的源头和基础，但流量红利消退后，公域流量池的蓄水能力持续下降，线上线下获取新用户的难度抬升、成本上涨，获客愈发困难。
如今消费者需求变化速度快，对品牌的忠诚度也远不如从前，流量随时都可能流失。当下双线零售商首先要做的就是稳定现有流量，再寻找机会尽可能获取新流量，滴滴出行跨界布局社区团购，也是出于这个原因。现有流量就是业务存量，如果不能实现存量活化，充分挖掘用户价值，打造极致单客经济，再出色的战略和模式也难以持续。激活存量、提升转化率、拉高客单价、实现长周期复购，都可以通过科学的会员体系设计实现。通过数据分析梳理用户的消费频次、消费金额和最近消费时间，以此对用户进行分级运营，区分高价值用户、激活沉睡用户、深挖潜力用户、缩减低效挽留给用户，这样的会员体系能大幅提升销售目标的达成概率。
会员制是存量运营的核心工具，山姆会员店在国内的会员规模已经超过300万，但山姆并不将新会员增长放在首要位置，因为会员过多会拉低整体消费体验，服务好有效用户才是它的经营核心。山姆更关注有效会员占比与续卡率，本质就是对目标客群进行锁定、留存、激活与运营。
会员制本身也具备吸引新流量的作用，但传统营销需要多次触达才能冲破成交阈值，本质上还是流量成本过高的问题。因此，当下获取新流量不能只靠爆品打造、活动设计这类基础引流手段，还需要搭建合理的会员体系，在运营好存量的基础上，依靠存量带动增量，最终实现销售增长。
#会员制在多场景中的呈现
传统会员积分体系缺乏差异化运营能力，因此顾客手里往往攒了很多卡，实际消费意愿却很低，即便这些卡已经存入微信、支付宝卡包，使用十分便捷，也没能改变这一现状。传统会员积分虽然可以兑换部分奖励或服务，但差异化的缺失让顾客分级的价值大打折扣。
举例来说，有的顾客重视消费体验，有的顾客更在意商品价格；重视体验的顾客不会在意微小的折扣，在意价格的顾客也不会看重非货币化的便利与体验。在这个逻辑下，传统会员制的顾客分级或升级就变得意义不大，毕竟有多少顾客会为了会员卡升级，长期固定在同一家门店消费呢？这种模式在早期的大卖场和百货行业十分常见。
会员体系本身有强弱之分，通过高标准服务长期绑定用户的是强会员体系，比如Costco、山姆会员店、航空公司和连锁酒店，用户成为这类会员后一般很难流失，不仅忠诚度很高，即便离开也很难再转换到其他平台。而以养成用户消费习惯为目标的会员制属于弱会员体系，比如生鲜电商、社区团购，还有不少线下传统超市，目前采用的都是这种会员模式。
订阅式会员模式是从强会员模式中延伸出来的，山姆会员店的付费制会员就是典型代表。付费制会员的核心目的，是提高用户忠诚度、推动用户持续复购，实现用户与门店的深度绑定，最终达成利润稳定增长的目标。订阅式会员模式本质上是一种契约：用户承诺在门店进行更多消费，商家承诺给消费者提供更多优惠，用户的消费频次越高，能获得的利益也就越多。
订阅式会员对运营能力有很高要求，因为它本质是对双方承诺的兑现，如果运营能力不足导致各类承诺无法兑现、反复出问题，就会流失存量用户，甚至会让零售品牌一蹶不振。传统实体零售之所以饱受诟病，原因之一就是喊着响亮的口号，实际服务却相差甚远，也正因如此，在互联网电商出现后，它们才被用户抛弃。
言行一致永远是零售商的基本责任，这虽是一个老问题，但新零售同样需要面对。比如某社区团购平台的生鲜品质不佳，用户经历几次之后，很大概率会薅完羊毛就转投其他平台，不会对品牌建立忠诚度。由此可见，这种模式不能只用某一阶段是否盈利来衡量，换句话说，普通社区零售门店并不适合采用这种模式，因为它需要长期坚持与持续投入，多数门店在会员制发展初期并不适配。
订阅模式属于单客经济，核心目标就是提升ARPU，也就是每个用户的平均收入。随着新零售数字化的不断深入，零售进化过程中社交化（Social）、社区化（Local）和社群化（Mobile）已经成为常态，这三种场景既相互交织又各自独立，且都是围绕消费者运转，这就是SoLoMo模式。
SoLoMo模式是三种场景的混合体，这种模式出现，是因为社区零售完成线上线下融合后，单一的线上或线下会员制已经难以保证销售额持续增长，商家需要结合实际情况，找准核心重点来设计会员体系。比如目前社区团购对应的就是社区化，拼多多的发展依托的就是社交化裂变，小米论坛则是社群化的典型案例。
互联网产品的会员体系更为复杂，核心包含几个方面：用“积分”量化用户忠诚度，这是整个体系的基础；用“等级”对应用户荣誉，用“榜单”进一步升级荣誉；用“权益”区分不同用户体验，用“勋章”完成等级升级；用“认证”提供价值感，用“VIP”提升会员的含金量。虽然和实体零售的会员体系存在差别，但积分与权益这两个底层核心从未改变。
由于互联网具备网络效应，边际成本很低甚至为零，互联网会员运营虽然复杂，却也有很高的灵活性。社区零售的会员体系设计大多是融合借鉴互联网模式，虽然消费行为可以量化，但最根本的积分和权益逻辑是一致的。传统会员模式、订阅式会员、SoLoMo模式最初多用于线下，但如今这条界限已经不再清晰。
##构建社区零售会员制的可能
受成本、坪效、运营能力、商圈流量和竞争度等因素影响，同时也无力抗衡入局社区零售的行业巨头，因此社区零售的会员制构建必须走精准可持续的路线。社区零售业态主要围绕民生消费，核心是提供便利性和即时性服务，高频刚需是它最大的价值，涵盖线下生鲜店、社区超市、便利店、社区mini店、前置仓生鲜电商、支持线下自提的社区团购等多种业态。
社区零售有几个特点：为社区消费者提供生活解决方案，这是最大的刚需；消费需求具备多次博弈的可持续性，这是用户复购的基础；线上线下融合不存在障碍，可以打破坪效天花板，天生带有SoLoMo属性；依托周边固定消费流量基础，这是用户愿意成为会员的根本；重复购买的属性让消费者更关注价格，复购特点直接关联会员权益设计；用户整体消费需求相近，但消费能力存在分层，确实有用户关注体验服务。
依托周边固定消费这个基础，社区零售会员天生就具备精准性，甚至自带强会员基因。事实上，社区零售的最终目标就是将更多普通会员转化为强会员，虽然不同业态的会员设计存在微小差别，但刚需复购这个核心根本不会改变。
首先要梳理清楚社区用户的细分结构，明确哪部分用户能为门店带来收入和利润。社区消费者具备不同属性，虽然门店选址时已经做过充分论证，但选址仅围绕商圈人流、容量、位置和竞争度四个维度展开，本质是核算选址的流量成本，和用户运营、会员运营并没有直接关联，直当前私域会员制设计不够细致精准。比如社区生鲜店，不同用户的消费特征各不相同：有的消费频率高，有的消费频率不高但单笔消费金额高，还有的最近刚产生消费。把这些不同价值的用户区分开，就是所谓的用户分层。针对“消费频率高但金额不高”的用户，说明其忠诚度高但消费能力有限，需要做好日常维护，同时想办法提升客单价；针对“最近一次消费时间久远，但过往消费金额和消费频次都很高”的用户，说明其忠诚度高，需要优化沟通效率、增加会员信息的触达次数；针对“消费金额高、最近消费时间近但频次低”的用户，说明其忠诚度有待培养，但具备较高的消费潜力。把用户结构梳理清楚后，会员系统的设计才能更有针对性，发挥更大效用。
如果生鲜店所在社区以家庭主妇和老年人为主要客群，这类用户整体消费金额不高但消费频次很高，如果这类客群最近到店消费很少，往往说明周边出现了竞争力更强的对手。结合生鲜品类“高频消费”的特点，直接推出充值会员模式会更有效：用户充值后不仅可以累计积分，还能直接享受会员价，这类权益对目标客群十分有吸引力，而且消费越久用户省下的钱越多。这其实是订阅式会员的一种变形，属于强会员关系，只要商品品质有保障、周转足够快，门店就能和消费者形成深度绑定，完全不需要担心巨头社区团购的短期补贴——毕竟社区生鲜店在品类丰富度和商品新鲜度上的优势是不可替代的。除此之外，用户每次消费累计的积分，还可以定期兑换固定次数的优惠券，或是直接抵扣消费金额。
这些权益恰恰是会员最重视的内容：会员价能直接省钱，积分可以兑换福利，会员还能享受专属服务，围绕价格、福利和服务做好运营，会员制的基本框架就搭建完成了。
社区便利店是对社区超市、生鲜超市的业态补充，主打便利性服务，重视坪效提升，但品类和单品数量少于综合超市，这使得它整体消费频次不如超市，因此并不适合订阅式会员模式。不过便利店可以围绕单品设计会员专享权益，每周推出不同的会员特价单品，以此区分会员和非会员的权益差异，同时积分累计体系也必不可少。
和互联网产品的会员设计不同，社区零售虽然也在推进线上线下融合，但线下门店主要围绕商圈流量设计运营方案，线上的网络效应无法覆盖线下门店，最多只能帮助覆盖更大范围的商圈流量、拓展触达渠道，因此不需要设计得过于复杂，比如榜单、荣誉、勋章、认证这类设置对线下门店意义不大——这些本质上都是积分累计和权益等级的体现，线下零售更偏向实用的权益设计。
不过社区零售天然自带社区、社群、社交属性，社区零售店推广会员时，搭建社群是初期的必然选择，核心目的是更好地维护用户，比如推送会员活动信息、承接社区团购业务等，这些都是私域流量运营的基础，能让用户及时获取会员福利信息，是用户运营中非常重要的一环。
消费场景的作用是连接用户，实体店的坪效天花板也可以被打破，有能力的门店还可以接入更多异业联盟合作，此时互联网产品的会员模式就能逐步融入进来。当联盟模式运作成熟，门店也有能力兑现权益承诺后，就可以研究推出订阅式会员模式了。
持续性的好服务是根本
会员价、积分兑换福利是会员最关心的内容，这套体系的基础是积分，有人说“积分是会员体系的砖瓦”，一语道破本质。有了积分就要设计对应的兑换福利，社区零售如果能提供自有产品作为福利，对用户来说就是物超所值的体验。
会员制本质是对存量用户的运营，优质的会员体系也可以帮助获取新流量，但在初期推广会员时需要多下功夫，要结合营销目标设计活动方案。只要是在周边居住、有消费需求的用户，会员优惠和福利设计足够吸引人，就有很大概率成功转化，其中地推推广和沟通话术也很重要。
行业内关于增长有很多不同的名词，但商业本质始终没有变。围绕流量转化、客单价提升、用户复购、传播裂变等维度设计活动、搭建会员体系，经过系统性运营和能力建设，实现社区零售的业绩增长是可以预见的。
最后，无论会员体系设计得多么精巧，积分和权益多么诱人，存量会员能否持续留存、新会员能否持续转化、休眠会员能否被激活，从根本上还是取决于社区门店能否持续提供优质服务，这最终还是要回归到精细化运营上来，合理的商品结构、增值服务能力都是不可或缺的核心能力。
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